前回はプロジェクトリーダーの菅沢が、部下の東堂にコーチングで面談を行いました。うまくいかなかったと菅沢は思ったようですが、東堂は時間を取って話を聞いてもらうことがよかったとフィードバックしています。
コーチングでの面談を実施することは菅沢の「東堂との信頼関係をよくしたい」という目的のアクションプランの一環でした。菅沢は一つ目標を達成したようです。
この物語の上で、プロジェクトはテスト段階に入ります。プロジェクトを進める上で、課題が見つかる大事な時期でもあります。
菅沢の「部署の信頼を得るため」の４つの課題は下記でした。
①各部署の要望も確認しながら進められること
②各部署が納得するシステム仕様に仕上がること
③正しいタイムラインで今回のシステムが導入できること
④予期しないトラブルがあった場合に、真摯に対応できること
今回も、佐久間はどんなふうにこの時間を使いますかと聞いてテーマを確認していきます。
背景：
彼らはオミヤゲドットコムという会社の社員です。彼らはMade in Japanの製品だけを売る通販のジェイズグッズカンパニーという部門を2020年4月までに立ち上げなくてはなりません。プロジェクト推進室の使命は、このビジネスの中核となるMade in 他国製品を制御する“EXO”というシステムを、3月第一週までに立ち上げることです。
プロジェクトマネージャーの佐久間はチームメンバーの成長のためにOne on One(一対一の面談)をコーチングで行うことにしました。主に直属の部下で、女性管理職のプロジェクトリーダー菅沢を対象としています。
主な登場人物：
佐久間省吾 35歳 プロジェクトマネージャー
菅沢莉子 32歳 プロジェクトリーダー
東堂聡志 28歳 プロジェクトメンバー
テーマを絞る／目標や課題を変更する
さてと、模擬システムのテストが本格的にはじまりましたね。
はい。仕入れ先の“京都育ち”さんからの荷受けのテストが昨日からはじまりました。
はい。京都育ちさんの商品情報の原産国表記に、一部 “Made in Kyoto”という文字が入っているため、サイト情報で早速ひっかかりました。
EXOはMade in Japan以外のサイト情報にアラートが上がるしくみでしたね。
はい。第一関門が商品情報ページ。第二関門が荷受けの段ボール箱のMade in 表記の読み取り、第三関門がマニュアルでの商品チェック。第四関門がカスタマーからのフィードバックです。
はい。本来Made in KyotoならMade in Japanと変換してもらっての入力が正しい商品情報でした。ただ、ジェイズグッズカンパニー用の仕入れ元への運用マニュアルにその記述がないので、商品情報部からの運用マニュアルに追加してもらうことになりました。
今後の仕入れ先からもらう情報に規制をかけたのですね。
はい、今Made in Kyotoとなっていた商品情報は、商品情報部側でデータ修正をしてもらって解決しています。
前回のアクションプラン、東堂さんとのコーチングですが、その後いかがですか①
あれから、お互い、会話が増えました。というか、些細なことでも相談してくれるようになりました。コーチングでのOne on Oneも、もう一度実施しました。
私もよく話をしているつもりでも、できていなかったことがわかりました。お互い確認が増えたことで些細な温度感がそこで修正できるようになったと思います。他部署にたいしてもプロジェクトチームとして一貫した考えを伝えられていると思います。
なんだか、コーチングで個人面談をした以上の考えが、東堂さんの中では広がったように感じました。
コーチングで聞いたときよりも、その後のほうが、より考えが進んで行動にも反映されるというか。これは、佐久間さんから聞かれる質問に対しても同じ感覚を私が持つときがあるからなんですが。
コーチングというのは、実際コーチをしているときよりも、その後の時間の中で自分の考えに向き合い続けるからこそ、前に進むのだと思いますよ②
そうですね。先日の出張以来、今では東堂さん、顧客担当部の桜井さんと密に連絡を取り合っています。今は二人で疑似顧客からの疑似苦情を吸い上げるテストを実施してくれています。そのうえ、初日の入荷テストには彼が倉庫に行って物流部門の土気さんと二人三脚で状況確認してくれました。
いいですね。『東堂さんのより配慮の行き届いたコミュニケーション』というのは菅沢さんの目標でもありましたね。さて、今日はどんな風にこの時間を使いますか？①
はい。今日は引き続き信頼の高い部署の仕事について考えたいです。
はい、私、たぶん、期日までに各部署の要望通りのシステムを立ち上げるということを言ったと思うんですけど。
そうですね。あと予期せぬトラブルにも真摯に対応する。
大きな目標は会社の価値をあげられる部署なのですから、普通ではいけない。価値を上げるというのは単純かもしれないですが、コストが低くて品質の高いシステムの導入かなと。
そもそも、やはりこのシステム、仕入れ元さんの商品情報を信じていないところから始まっているということを考え直したいです。
はい、このシステム、今後増える仕入れ先に対応するよう自動的にMade in 他国を排除するものでしたが、自動化するのはもっと上流工程でなくてはいけないと思いました。
そこは、もう少し考えたいです。商品情報部から仕様をもらっていましたが、それは、商品情報部から今の仕入れ先に、これ以上変更や負担がない形でしたので……ここ、調査したいです④
はい。インドの開発者とも、もう一度話をしたいです。
じゃあ、次回はその調査結果で話をすすめましょうか。アクションプランは「上流工程でのシステム仕様を調査する」にしましょうか⑤
セッションのポイント
①コーチングの一つの形は、テーマの明確化→現状把握→ギャップの確認→課題の明確化→アクションプラン→フォローアップのステップの繰り返しです。
前回のアクションプランが実施されたかどうかも、必ず確認し、どのように時間を使うかもコーチを受ける側に決めてもらいます。
②佐久間が言っている通り、コーチングを実施している時間の中で人が急に成長するものではありません。そこから本人達が心と向きあい続けることで、ぐんと考えが進み、よりよい方向が見えてきます。
③菅沢はプロジェクト推進室を最終的に会社の価値を上げられる部署にしたいと言っています。そして、その目標を達成するには、今考えている４つの課題では足りないと自分で指摘しました。佐久間は菅沢が目標を変えようとしていることに気づいて、「詳しく話をしてください」といい、深堀りしていきます。
④菅沢は自分の心と対話しながらしゃべっているので、言葉に詰まったり、沈黙してしまったりと会話がスムーズではありません。実際のコーチングでは沈黙が続くこともよく起こります。それは決して思考が止まっているのではなく、逆にめまぐるしく思考が動いているからにほかなりません。コーチをする側は、要約しながら辛抱強く沈黙を待つことも大事です。
⑤アクションプランは自発的なものであれば、調査する、資料を調べるなども前進のアクションプランです。
コーチングでOne on One(一対一の面談)を行う際のチェックポイント
□2回目以降ではアクションプランの振り返りができているだろうか
□メンバーがあげてきた目標を変更したい場合も、コーチは否定せずに丁寧に要約できているだろうか
□コーチは相手が考えている時間や沈黙を大事にしているだろうか
□調査する、考えるといったアクションプランも要約してフィードバックできているだろうか
＊この物語に登場する人物名、団体名、システム等はすべて架空のものです。