残業を減らすだけではダメ？管理職として働き方改革を進める3つのポイント
政府が推進する働き方改革では、長時間労働の是正や労働力不足の解消、多様な働き方の実現など、さまざまな目的を掲げています。
一方で、働き方改革の推進にともなって、かえって中間管理職の負担が大きくなっているという声も聞こえてきます。
その原因として挙げられるのが、目先の残業を削減すれば良いという安易な考え方だと言われています。
では、こうした歪みをなくし、働き方改革を成功に導くためにはどうすれば良いのでしょうか。
本記事では、働き方改革の推進において管理職として押さえたい3つのポイントをご紹介します。
目次
働き方改革で変わった残業時間等のルール
政府が重要政策のひとつとして掲げる働き方改革では、関連法案の一部が2019年4月から施行されています。
中でも、とくに現場に大きな影響を与えているのが「長時間労働の是正」です。
長時間労働の是正とはどのようなルールなのかを見ていきましょう。
一般従業員の残業抑制と有休取得義務
働き方改革では、一般従業員の時間外労働——すなわち残業や休日出勤に上限が設けられました。
原則として、残業時間は1か月で45時間、1年で360時間が上限となっています。
また、年に10日以上の有給休暇を付与する従業員に対しては、最低5日以上の有給休暇を取得させることが義務化されました。
正しく運用されれば、多すぎる残業や過労が心身に与える健康リスクを低減できるだけでなく、プライベートの充実なども期待できます。
管理職の労働時間把握義務
同時に、2019年4月からは管理職に対しても「労働時間の把握」が義務化されました。
管理職は自身の勤務時間に対して裁量権を持ち、また経営サイドで労務管理を行う立場であることから、一般従業員のような労働時間の管理・規制はありません。
しかし制限がないからと言って、管理職ならばどんな無理をしても（させても）良いわけではありません。健康リスクから守るためにも、管理職であっても労働時間を把握し、適正であることを目指す必要が生じたのです。
働き方改革の実態は「管理職へのしわ寄せ」なのか？
ここまでの説明では、一般従業員にとっても管理職にとっても、働き方改革で労働時間が改善されるように思われるでしょう。
ところが実際には、働き方改革の推進にともなって管理職、とくに中間管理職の負担が増え、業務量や労働時間がかえって増えている現場も多いのです。
中間管理職の6割は自分の業務量が増加
雇用や働き方に関する調査・研究を行うパーソル総合研究所が2019年10月に発表した調査データでは、働き方改革を推進している企業で中間管理職の負担が増えているという結果になりました。
働き方改革を推進している企業では、「管理職の業務量が増えた」と回答した割合が62.1％にもなりました。
これは、働き方改革が進んでいない企業の48.2％を大きく上回り、働き方改革がかえって悪影響を及ぼしていることを示しています。
出典：パーソル研究所
プレイヤーとして部下の身代わり残業も
働き方改革で管理職の業務量が増えた背景には、プレイヤーとして部下の業務も引き受け、身代わり残業をしていることが挙げられます。
というのも、単に一般従業員である部下の残業を減らしたところで、それに合わせて仕事の総量も減るわけではありません。
そこで、多めの残業や休日出勤をしても「法的には」問題にならない管理職が、貯まった業務を部下の代わりに片づけるという形になったのです。自身の業務もあるところに加えて、残業できなくなった部下の分の業務も加わるのですから、負担が増えるのも当然でしょう。
また日本の管理職は、その多くが自身も前線でプレイヤーとしての業務を持つため、余計にしわ寄せが行きやすくなっていると考えられます。
働き方改革がうまく進まない理由
では、なぜこのような歪みが生じて、管理職の負担が増えてしまう現場が多いのでしょうか。
残業の削減だけを目的にしていないか？
こうした負担増加の問題が発生する最大の理由は、単に「労働時間の削減」のみを推進しようとしている点にあります。
「法律で時間外労働が抑制されたから、一般従業員の残業を減らす」
もしも管理職に、あるいは経営層にこのような考え方がある場合、高い確率で先述したような管理職の負担増加につながると考えられます。
何しろ、業務の総量にも、それをこなすための総時間にも変化がなければ、どこか（つまりは管理職）で負担するしかないのですから。
改革すべき「働き方」は労働時間だけではない
実のところ、働き方改革で変えるべき「働き方」とは、けっして労働時間だけを指したものではありません。
本来であれば、業務の効率化や生産性の向上と一緒に進めるべきものなのです。
成果としての仕事の量は、労働時間と生産性の掛け合わせで導くことができます。
労働時間 × 生産性 = 生産量（業務成果）
成果としての仕事の量は、労働時間と生産性の掛け合わせで導くことができます。
つまり、労働時間の是正で総労働時間が減っても、生産性が上がれば業務の総量は維持できるのです。
この視点が抜け落ちて、目先の労働時間のみに目を奪われていることが、管理職の負担増加の大きな要因になっていると考えられます。
管理職として働き方改革を進める3つのポイント
働き方改革を進めることで問題が生じている現場は少なくありませんが、逆に取り組むべき課題が明確になっているとも言えます。
とくに中間管理職の立場から、働き方改革を成功に導くためには、どのような点に注意すれば良いのでしょうか。
①チーム全体での業務効率化・生産性向上
まず取り組むべき課題が、業務の効率化と生産性の向上です。
個人として必要なのはもちろんですが、それ以上に管理職として「チーム全体」での改善を目指すことが大切です。
とは言え、一口に生産性向上と言っても、どこから手を着ければ良いかわからないことも多いでしょう。
そのような場合は、あまり難しく考えずに、日常のすべての業務において少しずつ無駄を省いていくことを目指してみるのも効果的です。
たとえば、毎日の報告書作成と確認を例に考えてみます。
書き方や報告方法をチーム全体で改善して共有することで、10人の部下がそれぞれ毎日10分相当の短縮を実現。管理職であるあなたも、確認に要する時間を1件当たり2分短縮します。
これだけで毎日、10分×10人＋2分×10件＝120分相当の業務効率化をチーム全体で実現できます。
同じような効率化を、メールの書き方や電話の仕方、スケジュール調整の仕方、会議資料の作り方、会議の進め方など、あらゆるタスクに適用してみましょう。
生産性を上げることで、そもそも残業時間に頼らない業務遂行を可能にすることが重要なのです。
②上司・部下との1on1での対話
2つめのポイントは、プレイヤーとして対応するのではなく、管理職としてのマネジメントを意識すること。そして、マネジメントのためのコミュニケーションを大切にすることです。
コミュニケーションは、なるべく「1on1」（ワン・オン・ワン）での対話を心がけ、それぞれの課題や悩みをしっかりと把握しましょう。
その上で、チーム内で誰が、何を、どこまでやるのかを明確にします。
その際、必ずしもチーム内だけで手がけるのではなく、場合によっては他部署・他チームに割り振るような調整力も求められます。
また、コミュニケーションの対象はチーム内の部下だけではありません。
部長クラスの上司や経営陣など、上層部との対話も管理職には求められます。
「プレイヤーとして自分が補填すれば何とかなるだろう」という考え方をせずに、会社全体で問題を解決する姿勢を持ちましょう。
③ITツール導入などの工夫も積極的に
3つめのポイントは、積極的に各種ツールを導入したりサービスを利用するなどして、生産性の向上につなげることです。
たとえば、Web会議システムのサービスを利用すれば、会議のための移動時間を削減できます。
また会議に対する姿勢が変えることで、無駄に長く続く会議時間を短縮できますし、必要以上に凝ったパワーポイント資料の作成を止めることもできます。あるいは資料を紙で印刷して用意する時間なども削減できるようになるでしょう。
より大きな視点では、業務の一部をアウトソーシングするようなことも、管理職として考えていく必要があります。
外部への委託は確かにコストが発生しますが、それが自分たちのビジネスの本質でない場合は、思い切ってアウトソースするのもひとつの手です。コア業務に専念することで、より高い生産性を実現することもできるでしょう。
まとめ
現在の働き方改革は、まだまだ手探りといった印象があります。
管理職の負担が増えるというネガティブなイメージも確かにあるでしょう。
しかし、ある程度の強制力の下で働き方を改善していけるというのは、考え方によっては大きなチャンスでもあります。
管理職に挑戦してみたい、キャリアのステップアップを目指したいという方は、働き方改革の推進にもぜひ積極的にチャレンジしてみましょう。
