前回、菅沢は目標をよりよい形で達成するために、プロジェクト推進部としてのシステム導入仕様を見直したいと言い出しました。
佐久間はそれを否定せずに、仕様の調査をするという菅沢のアクションプランを承認しています。
菅沢の調査結果を聞く回となります。
背景：
彼らはオミヤゲドットコムという会社の社員です。彼らはMade in Japanの製品だけを売る通販のジェイズグッズカンパニーという部門を2020年4月までに立ち上げなくてはなりません。プロジェクト推進室の使命は、このビジネスの中核となるMade in 他国製品を制御する“EXO”というシステムを、3月第一週までに立ち上げることです。
プロジェクトマネージャーの佐久間はチームメンバーの成長のためにOne on One(一対一の面談)をコーチングで行うことにしました。主に直属の部下で、女性管理職のプロジェクトリーダー菅沢を対象としています。
主な登場人物：
佐久間省吾 35歳 プロジェクトマネージャー
菅沢莉子 32歳 プロジェクトリーダー
東堂聡志 28歳 プロジェクトメンバー
アクションプランを確認し、新たなテーマにつなげる
菅沢さん。今日はアクションプランの振り返りから入っても大丈夫でしょうか。
Made in 他国を排除するためのシステムEXOの商品情報の仕様について確認するでしたね。
はい、あと、開発チームとの確認もしましたので、その振り返りをさせてください。
商品情報部の仕様ですが、EXOの導入で今、任意で入っている原産国表記を、Web上で必須にするというところまでは、こちらも確認できていました。
ただ、デフォルト表記はMade in Japanになっており、仕入れ先が上書きしてこない限り、商品ページにはMade in Japanと出ることになります。
仕入れ元からもらうデータが空白であっても、商品ページが作られてしまう仕様になっています。
それは今までも入れてもらっていなかったからということでしょうか。
そうなります。上流工程での自動制御を実現し、そのデータの信頼性を追求するには、仕入れ元からの情報を必須にしてもらうことが必要です。
仕入れ元からの情報を必須にすることが必要なんですね。
はい、それとインドの開発と話をしましたが、ここ上書きされなくても商品ページが作られてしまう仕組みなので、もし、必須にするなら、元データに数値が入っていないとエラーになる仕組みが必要ではないかと。
エラーになれば、仕入れ元データに異常があると判断できるということでしょうか。
そうです。インドのチームにその仕様変更にはそれほど時間はかからないと確認できています。
はい。でも、肝心なのは、商品情報部がそれを必須にすることをよしとするかどうかなんです。
国産の品物を扱っていることを重視しているので、仕入れ元はもともと情報を入力するという作業に慣れていなくて、なるべく今のデータのままやりたいというのが、商品情報部の考え方です。
それは彼らが仕入れ元の負担を増やしたくないし、伝えたくないということでしょうか。
ここ、乗り越えたいです。目標のためにはこれが必要です。
疑似システムに原産国の仕入れ元データがはいっていないと、商品ページがエラーになる様にするというのが必要なことだということですね。障害はありますか？
データが入っていない場合の事故率の計算とその影響のデータ。
タイムラインの弾き直しと、いえ、あの、それはほとんどたいしたことなくて、やはり商品情報部とうまく話しをする自信が、いえ、ちゃんと話をしないといけないですね。
商品情報部の溝口さんの部署はとにかく忙しい部署で、毎日のように仕入れ元のデータのミスを修正して、フィードバックをする作業に追われています。今回の必須項目を増やせばそれだけ仕入れ元のデータのミスも増えます。部署の仕事が増えることになる。
商品情報部の部署の仕事を増やすことを、溝口さんが承諾しないと思っていますか？それに対して、菅沢さんにできることはありますか？②
あ、はい。でも、溝口さんに目的を話せばわかってもらえるのかな。商品情報部って、仕入れ元への話をするときに、いつも買い付け部を巻き込んでるような…ええっと。
溝口さんへのアプローチの仕方について考えてますか？②
はい。あの、佐久間さん。ゴールを共有して、私から同僚の立場で溝口さんをコーチングすることってできるんでしょうか。
溝口さんに説明して必須にすることを納得してもらうよりも、コーチングという方法を選びたいということですか？
はい。もしその結果、別のアクションが出てきたとしても、溝口さんが出してくれる答えに沿って進めたいんです。可能なんでしょうか。
わかりました。アクションプランとしては、より品質の高いシステムのために、商品情報部とコーチングで話をする、ですね。私と菅沢さんとのコーチングはここでいったんストップしましょう③
アドバイスを求めていると思ったので、ここからアドバイスにきり変えて情報を提供します。上司や同じ立場の人達に目的や課題の深掘りをするためにアップワードコーチをして情報を共有するという方法は有ります。
やり方は一緒です。コーチとコーチされる側は常に対等なので、上司や他の部署のプロジェクトマネージャーに対しても可能です。間柄が近いので難しいかもしれませんが。そうだ、私で練習してみますか？
たとえば、私が過去、話をした中で、菅沢さんがより詳しく知りたいと思ったことなどを深掘りして、お互いが同じものを見るというコーチングなどです。
はい。では、今日別途時間を取りましょう。ちょっとどきどきするなぁ。
それは私のセリフです。ちゃんとフィードバックしてください。練習ですから。
セッションのポイント
①今回は菅沢から、明確なシステム変更についての話が出ており、佐久間は深掘りのために、丁寧に要約しながら大事な言葉を拾っています。テーマに対して、障害を聞いています。障害はすべて羅列をしてもらうものですが、どうしてもコーチされる側が話をしたい方に引っ張られる場合は、いったんそこに注目して聞くこともできます。
二度出てくる言葉は重要です。佐久間は説得する自信がないといった菅沢の言葉を大事にしました。
②アクションプランが相手次第だという場合、他責の部分に頼らざるを得なくなります。ただ、他人のことだから、実施できないというのであれば、どんなアクションプランも前に進みません。他責を自責に変えて実施する方法を見出せることが大事です。菅沢は商品情報部と信頼関係を結びながらより良い解決方法を導き出すために、自分に何ができるか考えていることを知って、佐久間は確認しています。
③アドバイスが必要だと思った場合は、いったんコーチングを切ります。
同じ部署で、コーチングをする場合、どうしてもアドバイスやティーチングをはさまないといけない場面に出会います。ただ、コーチングで考えてもらうことを大切にするならば、ここまではコーチング、ここからはアドバイスやティーチングですと伝えた方がうまく運びます。
コーチングでOne on One(一対一の面談)を行う際のチェックポイント
□二度出てきた言葉や内容を大事にし、相手にフィードバックしているだろうか
□他責を自責に変えて行動できるような質問ができているだろうか
□アドバイスを求められたときに、いったんコーチングを終了してアドバイスを行っているだろうか
＊この物語に登場する人物名、団体名、システム等はすべて架空のものです。
