コーチングは傾聴、復唱、承認、そして質問の繰り返しです。
前回、課題について佐久間が確認し、菅沢から3つの課題が上がり、一つのアクションプランが導きだされました。
物流部との顔を合わせたミーティングをするために、菅沢は出張するというアクションプランでした。
今回は前回の振り返りと続けて同じ課題に進むのか、別の課題にすすむのか、それもコーチされる側が決めます。
背景：
彼らはオミヤゲドットコムという会社の社員です。彼らはMade in Japanの製品だけを売る通販のジェイズグッズカンパニーという部門を2020年4月までに立ち上げなくてはなりません。プロジェクト推進室の使命は、このビジネスの中核となるMade in 他国製品を制御する“EXO”というシステムを、3月第一週までに立ち上げることです。
プロジェクトマネージャーの佐久間はチームメンバーの成長のためにOne on One(一対一の面談)をコーチングで行うことにしました。主に直属の部下で、女性管理職のプロジェクトリーダー菅沢を対象としています。
主な登場人物：
佐久間省吾 35歳 プロジェクトマネージャー
菅沢莉子 32歳 プロジェクトリーダー
東堂聡志 28歳 プロジェクトメンバー
課題を明確にし、原因を探り、アクションプランにつなげる
セッションのポイント
①アクションプランを実施した後のコーチングのセッションでは必ず、振り返りをします。この場合、前回、菅沢は物流部門と話をしに行きたいという事を伝えていましたので、成果について確認しています。
②前回の振り返りが終わったら、この時間をどう使いたいかという判断をコーチされる側にします。もし、相手が迷っていたら、前回の要約を再度伝えてもいいですが、他に気になることがあるなら、そちらを優先します。また、残りの課題のどちらを先に話をするのかも相手に委ねます。
③部下とその部下との関係性を聞かれていますが、聞かれていてもコーチはこの場では答えません。アドバイスをする形や、自分の意見を言う形に流れてしまう可能性があるからです。そうなるとコーチされる側は自分で考えることを止めてしまいます。佐久間は、「菅沢さんはぎくしゃくしていると思っているということでしょうか」と相手が感じていることとして、確認しています。意見やアドバイスはコーチングを行っている以上、佐久間が言っているように、最後にしましょう。
④「信頼関係が薄い」というのは言葉として想像つきますが、この言葉の背景を聞くことが大切です。「それってどんな感じですか？」となるべく制限のない形で聞くことによって、本人のイメージをそのまま具体的な言葉にしてくれます。結果、菅沢は自分の意見を東堂に押し付けたいのでもなく、東堂から相談を受けて、二人で考えたいと思っていたことに気づきます。
⑤菅沢からは、コーチングで聞けば信頼関係が深まりますかと佐久間は聞かれています。佐久間の意見を聞きたい気持ちになるほど、菅沢の信頼は佐久間に寄せられたということでもあります。ですが、コーチに徹する佐久間はここでも、プロのコーチとして、言葉を復唱して、そう思いますか？と相手に返します。
⑥菅沢が部下の東堂にコーチングで話を聞きたいというアクションプランを出し、佐久間にアドバイスを求めました。コーチングとしてこの後アドバイスをするのではなく、別途時間を設けるという形を佐久間は取っています。もし、続けてアドバイスするのであれば、いったんコーチングはここで終わりましょうと言って、区切ったほうがいいかもしれません。
菅沢は三回の佐久間からのコーチングを通して下記のように感じたと言います。
「じっくり話を聞いてもらえると見なくてはいけないと思いながら、見てなかったことに気づくという感覚です。それをもとに自分からやるべきことが正しいアクションとして思い浮かぶという実感です」
フィルターを出さず、常に鏡になり続けた佐久間の成果であると思われます。
すべてのビジネス判断には背景に感情があると言われています。感情にフォーカスする言葉が出てきた場合も、大事にひらって相手に返し、相手のより深い「気づき」に貢献します。
コーチングでOne on One(一対一の面談)を行う際のチェックポイント
□アクションプランのあとのコーチングのセッションでは振り返りをしているだろうか
□課題などが複数出た場合でも、相手に優先順番を決めてもらっているだろうか
□感情にフォーカスする言葉が出てきたときに丁寧に確認できているだろうか
□アドバイスを求められたときには、最後にまわせているだろうか
＊この物語に登場する人物名、団体名、システム等はすべて架空のものです。
